Formations
Les thèmes de formation sont développés à partir des demandes formulées par le terrain : les dirigeants, responsables et membres d’équipe.
Nos formations sont basées sur trois éléments-clés :
- Des inputs théoriques brefs et un partage d’expérience
- L’expérimentation des éléments théoriques à l’aide d’étude de cas
- Passer de la théorie à la pratique : L’application de la théorie à des situations concrètes de son vécu professionnel
Les formations peuvent se donner à l’interne des entreprises. Un ensemble de collaborateurs acquiert alors le même savoir ; ces formations contribuent à construire l’identité et la culture d’entreprise. Les formations sont aussi données dans certains centres de formation ; elles permettent alors la confrontation avec les participants de divers horizons et apportent la prise de conscience que « finalement, nous avons tous des problèmes semblables ».
Nos formations
Il y a quelque chose de pis qu’une mauvaise décision ;
c’est l’absence de décision dans une circonstance qui en appelle une. »
– Toulouse de Lautrec
Description
Ce cours a été élaboré avec Métalogikon, un réseau international de coach/formateurs, suite à une enquête auprès de 130 responsables d’entreprise. La prise de décision (avec la responsabilisation, l’autonomie) est sorti comme le thème le plus difficile à gérer actuellement par les managers.
En effet, le quotidien de cadre vous amène à porter à la fois la responsabilité des décisions que vous prenez (et que vous ne prenez pas) et de la manière de mettre en place les processus de décision. Identifier votre style de décision préférentiel, intégrer les personnes concernées, animer des processus de décision et communiquer des décisions font partie de vos tâches. Ces tâches sont particulièrement exigeantes lorsque l’on est pris entre hiérarchie, collaborateurs et clients ou lorsque des décisions complexes doivent être prises sous pression du temps.
Objectifs:
- établir un profil LJI (Leadership Judgement Indicateur) basé sur les 4 styles décisionnels
- savoir appliquer les 4 styles décisionnels selon les situations et la maturité de l’équipe
- disposer d’outils pratiques pour former vos processus de décision
- connaître les éléments de la communication efficace d’une décision
- connaître les éléments de la théorie VUCA et ses outils pratiques permettant de réduire la complexité et gérer l’incertitude
A celui qui ne connaît pas son port d’arrivée, le vent ne sera jamais favorable. »
– Montaigne
Description
Dans la fonction de responsable l’on est confronté à des situations de management de plus en plus complexe : la multitude des informations qui circulent, les incertitudes fréquentes et un environnement changeant impliquent une grande capacité d’évolution… et cette dernière demande une bonne stabilité de base. Des outils concrets permettent de construire un fondement stable autour des valeurs et d’orienter l’équipe vers les buts finaux.
Objectifs
- élaborer vers quoi vous voulez mener votre équipe et construire votre « vision »
- apprendre à diriger un entretien difficile en redonnant du sens à la situation
- disposer d’outils simples pour rendre vos séances plus efficaces et dynamiques en orientant chaque thème vers le but final
- être capable d’établir du sens et de la cohérence en orientant les tâches vers le but final
Entre ce que je pense dire, ce que je veux dire et ce que je dis ; ce que vous voulez entendre et ce que vous entendez ; ce que vous voulez comprendre et ce que vous comprenez, il y au moins 7 possibilités de ne pas s’entendre. »
– unconnue
REUSSIR VOS ENTRETIENS MANAGERIAUX
Ni monologue, ni leçon paternaliste, ni correction, ni café du commerce, ni règlement de comptes…
Description
Que dire et comment dans chaque circonstance? Un manager est confronté tous les jours à structurer les échanges et en faire des entretiens : entretien de développement, de motivation, d’intégration du nouveau collaborateur, de réprimande. Cette tâche quotidienne contient de multiples défis dont l’on est plus ou moins conscient. Ainsi, la première règle de communication n’est pas « parler », mais « écouter » et bien comprendre le problème ; un entretien ne peut aboutir à un résultat que si ce dernier a été fixé aupraravant ; et finalement, un entretien doit être préparé autant qu’un powerpoint. Aux règles et aux techniques s’ajoute la personnalité : la posture, le ton, la gestuelle.
Objectifs :
- connaître la théorie du MANAGEMENT SITUATIONNEL
- connaître des techniques qui garantissent une communication constructive
- obtenir les clés pour conduire différentes catégories d’entretiens
Les relations humaines sont consubstancielles à l’action.»
– Crozier & Friedberg
CONDUIRE DES SEANCES EFFICACES
Augmenter son efficacité de responsable en créant des séances importantes pour tous.
Description
D’après une étude de la London School of Economics et de la Harvard Business School, les PDG passent en moyenne 18 heures/semaine en réunion. Sur 55 heures, les salariés du privé passent 16 heures/semaine en réunion, 22 heures/semaine pour les employés du service public.
Par conséquent, « Conduire des séances efficaces » contribue aussi bien à la rentabilité de l’entreprise qu’à la motivation et la responsabilisation des collaborateurs. Ce cours enseigne comment mener des séances utiles, efficaces et appréciées par les collaborateurs.
Objectifs:
- Savoir créer un ordre du jour participatif et impliquant en distinguant les quatre niveaux de communication : information-échange-décision-mise en suspend
- Elaborer sa structure de séance sur base du modèle « séance efficace »
- Savoir animer la séance selon la règle « débattre sans digresser » (circonscrire le débat oral)
- Connaître les techniques participatives pour produire des solutions et définir des actions
Prestations – Processus de concertation
Audit participatif
La direction et les collaborateurs évaluent leur fonctionnement interne (communication, gestion d’équipe) et déterminent les normes à atteindre. L’expert externe guide à travers le processus, garantit la communication des résultats et assure une continuité entre l’audit et le plan d’action. L’implication des collaborateurs dès l’étape de l’audit permet une compréhension partagée de ce qui se joue et par là un meilleur engagement dans les actions d’amélioration.